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自2014年海爾集團(tuán)總營(yíng)收首次突破2000億元后，2015年海爾就將重點(diǎn)放在了加快孵化“小微”企業(yè)上。所謂小微，即鼓勵(lì)全員成為創(chuàng)客，海爾變身為平臺(tái)，成為創(chuàng)客作品的集中展示地。

今年初，海爾平臺(tái)上已有183個(gè)“小微生態(tài)圈”，6萬(wàn)名員工在上面“創(chuàng)業(yè)”……作為傳統(tǒng)企業(yè)中的領(lǐng)軍者，海爾一路走到今天，其持續(xù)向上的軌跡，能否成為摸索中的中國(guó)企業(yè)的一個(gè)路標(biāo)？由張瑞敏一手打造的“海爾模式”，能不能成為中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一種典范？

本次復(fù)旦文匯管理圓桌論壇上，三位管理學(xué)專(zhuān)家分享了各自的觀(guān)點(diǎn)。

我們應(yīng)該向海爾轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)什么？

黃麗華：我覺(jué)得主要有三點(diǎn)。

第一，“硬件+軟件+互聯(lián)+用戶(hù)”的四層疊加形成了一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品系統(tǒng)，再拓展開(kāi)去，則可以形成一個(gè)產(chǎn)品生態(tài)體系。僅以冰箱為例，這一個(gè)產(chǎn)品就可以互聯(lián)許多產(chǎn)業(yè)，如電子商務(wù)、各類(lèi)食物的供應(yīng)商、電視、廣播等等，形成一個(gè)為用戶(hù)服務(wù)的生態(tài)體系。

第二，用戶(hù)思維。從“客戶(hù)”到“用戶(hù)”，這是一個(gè)本質(zhì)上的轉(zhuǎn)變?！坝脩?hù)思維”的本質(zhì)是，當(dāng)我們?cè)谠O(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，其實(shí)是在設(shè)計(jì)用戶(hù)的使用場(chǎng)景，是站在用戶(hù)角度上去了解他們的需求，去與他們互動(dòng)，并且給用戶(hù)賦權(quán)、賦能，給用戶(hù)一個(gè)平臺(tái)去表達(dá)他們的情緒和需求。這樣，企業(yè)才有可能基于用戶(hù)的需求快速迭代，不斷擴(kuò)充產(chǎn)品線(xiàn)。

第三，以團(tuán)隊(duì)為核心的組織運(yùn)行機(jī)制。如今市場(chǎng)變化太快，能否快速響應(yīng)市場(chǎng)，取決于企業(yè)團(tuán)隊(duì)是否快速高效。有人認(rèn)為，今天的國(guó)有企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)很難成功，為什么？是機(jī)制沒(méi)有給團(tuán)隊(duì)賦予足夠的權(quán)力，使之能快速響應(yīng)市場(chǎng)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基本上都是團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作，產(chǎn)品需要根據(jù)用戶(hù)的需求不斷快速更新、升級(jí)，這種速度和效率，在國(guó)企現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)模式下很難做到。這一點(diǎn)，海爾的組織運(yùn)行機(jī)制有可學(xué)習(xí)之處。如何把僵硬的組織變成一個(gè)有機(jī)的整體，而有機(jī)體里的細(xì)胞則是一個(gè)個(gè)的小團(tuán)隊(duì)———給小團(tuán)隊(duì)賦權(quán)賦能，使其充分發(fā)揮潛力和能量，是很多企業(yè)亟待解決的問(wèn)題。

蘇勇：管理學(xué)一直有這樣一句話(huà)：管理無(wú)定法。海爾做這種“小微化”的探索，應(yīng)當(dāng)肯定它是一種非常有益的企業(yè)探索轉(zhuǎn)型的類(lèi)型，盡管它還不能作為一種唯一的模式或者典范。在當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，像海爾這類(lèi)大規(guī)模制造企業(yè)千方百計(jì)避免“大企業(yè)病”，提升組織應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的靈敏度和競(jìng)爭(zhēng)力，更好激發(fā)員工積極性，這種努力，值得所有公司借鑒。

隨著科技的進(jìn)步、消費(fèi)者需求的轉(zhuǎn)變，中國(guó)的企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，但如何轉(zhuǎn)，其實(shí)是沒(méi)有一種統(tǒng)一模式的，大家都在摸索著前進(jìn)，因地制宜，因時(shí)制宜，因事制宜。學(xué)海爾，一是學(xué)不斷進(jìn)取的改革精神，二是學(xué)克服大企業(yè)病的組織變革，三是學(xué)“人單合一”，將每一個(gè)員工和市場(chǎng)相連接。

彭賀：海爾的轉(zhuǎn)型重新定義了四個(gè)角色或關(guān)系：

一個(gè)是重新定義了“員工”，把以前被動(dòng)聽(tīng)命的員工，變成“自燃型創(chuàng)客”；

二是重新定義了“管理者”，從發(fā)號(hào)施令的角色變成“服務(wù)平臺(tái)的搭建者”；

三是重新定義員工和管理者之間的關(guān)系，讓相互博弈變成合作共贏(yíng)；

四是重新定義了員工和企業(yè)之間關(guān)系，由員工提供服務(wù)、企業(yè)發(fā)放工資，變成員工提供服務(wù)、顧客提供費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)“我的價(jià)值我創(chuàng)造，我的增值我分享”。

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